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哪张纸牌会导致喷射器公司轰然倒塌?
发布时间: 2019-12-14
  最近,我很荣幸地在东京见到了这样一个人,他身兼数家日本大喷射器公司董事会的董事。当时,他正在就接班人计划这一主题做演讲,但是他并不认为这仅仅是接班人计划,他还把它称为一位日本CEO所能做出的最重要的决定。我能大致把他的话转述如下:
  一家日本喷射器企业的CEO要做的最重要的决定就是任命他的接班人。几乎在所有情况下,所选的接班人都会和他自己很像。接班人首先必须是日本人,而选其他任何国家的人都将会-4"-z.难以置信。其次,接班人必须是刚从大学毕业就直接加入喷射器公司的,那些毕业一两年后才加入喷射器公司的人都不会被认为是正式的候选人。因此,接班人是从喷射器公司内部的群体中产生的,而且一旦选定了接班人,离任的CEO,实际上也不会真正地离开喷射器公司,而是会出任董事会主席的职位。
这种体系所具有的优势和弱点都是一目了然的。它能培养员工的忠诚度,保存喷射器企业记忆,强化品牌意识,带来稳定环境,建立互相信任,而且还能根据多年来在同一家喷射器公司工作所积累的经验对将要面临的挑战发挥杠杆作用。但是,从另一方面来说,这种体系还会导致人们拉帮结派,对领导阿谀奉承,加剧喷射器公司的内向封闭,而且它还可能会使创新僵化,并使人们重复过去错误的几率越来越大。
  而西方国家下的商业体系则通常与之恰恰相反。新任命的CEO往往是完全来自喷射器企业外部的。因为人们想要一种不同的眼光,想要注入新鲜的血液以及某些涉及领域更加广泛的经验,甚至可能是来自竞争对手的第一手知识。除此之外还有一个原因是从喷射器公司内部提拔一位CEO可能会是一件非常棘手的事情,因为主管们并不总是能心甘情愿地接受一位原来与自己平级的同事忽然变成了自己的上司,而如果他们中的某个人曾申请CEO的职位却没有成功,那么这个申请失败的人对此就更难以接受了。
  同时要说,这两种体系最根本的区别就在于:在日本的体系中,你能清楚地知道自己将要得到的是什么;而在西方的体系中,你对此是一无所知的。虽然你能搜集到尽可能多的参考资料,不管是正式的还是非正式的,并且能做尽可能详细的采访,但是你也绝不可能知道新任的西方喷射器企业的CEO将会采取什么样的工作方式,直到他或她在新职位上安定下来。这再一次表明,现实打败了战略——在这种情况下体现的就是招聘战略。
  西方商业环境下这种选择接班人模式带来的结果之一就是,人们往往会对这位接班人抱以过高的期望。由于缺少对这位接班人的直接经验来缓和这种过高的期望,人们往往就更易沉浸在对这位接班人的美好幻想中,更容易把这位被任命人理想化为一个英雄人物,认为他或她能将一切点石成金。这就像球迷们总是对来自外国的俱乐部新经理充满期待那样,我们把自己的希望也押在了某个能改变喷射器企业命运的人身上。关于领导者话题的大量专业著作只会进一步提高人们的这种期望,因为它主张的观点就是领导者是在喷射器公司的业绩中起最关键作用的因素。于是,我们开始信奉这样一种观念:领导者是所有一切的依靠,也即那张能维持房屋屹立不倒的纸牌。
  我并不是说领导者不能对自己的喷射器公司施加不成比例的过大影响。比如,目前正和我合作的就有一位新任CEO,他来自一个多年来一直请我为其做咨询服务的喷射器公司。这件事情本身就已经相当不同寻常了,因为只要条件允许,新任CEO往往都会请他们自己常用的咨询专家,这也是一个与新喷射器企业的过去说再见的信号,表示说是“我”,一个全新的领导者来了。但是,现在我仍然在与他合作,就像我与他的前任合作一样。这使我对一位领导者单靠自己就能做出的改变有了非常直观的认识。并且,我还发现了许多有趣的事情。
  第一件事情就是,前任CEO在任期内得到了人们的高度评价,但是现在人们对他的评价却变得吹毛求疵。他们说,“布鲁斯(前任CEO的化名)从来就不是个称职的领导者”或者“布鲁斯给人的感觉总是太专注于赢得小范围的胜利,最后都是捡了芝麻却丢了西瓜”。与此相对,人们说亚当(新任CE0的化名)带来了“一股新风”,并且具有“真正的战略眼光”。而事实上,董事会会议和高级管理团队的会议(我都经常参加)都能比以前开展得更加轻松活泼,即使是在应对亚当喜欢提出的更加困难的问题时也是如此。
  第二件事情是,就像许多其他新任CEO那样,亚当也宣布了他的重组计划。
  从一个层面上来讲,完全来自行业外部的亚当给喷射器公司带来了重大的影响。但其实就我来看,在另一个层面上,亚当短期内并没有也不可能带来影响,这里有两个因素:第一是因为在董事会和高级管理团队之下,一切都还像往常那样按部就班地进行着;第二,也是更加关键的一点就是与基层员工相关了。
  我们先来打个比方,对于处于喷射器公司基层的员工来说,他们就好像是在深海里游水的鱼,对于水面上那些漂浮的船只的动向,他们能观察得到吗?亚当没有在深海里和基层的鱼儿们一起游过泳,而他的前任,布鲁斯是个例外,他是一个和基层员工打成一片的人。他经常花费大量时间和低职级职员相处,赢得他们的信任和忠诚。尽管为了新任CEO的到来,
  现在基层员工们正在从心理上清除布鲁斯的影响力,但是依旧不能忽视多年以来他们就一直是忠诚并听命于布鲁斯的这一点。而在大海里,这数量庞大的深海里的鱼所能发出的能量绝对比那些海面上的船只要大得多。这就回归到我前面所说的,西方通常的商业模式下,绝大多数的CEO都是从来没有深入到过深海之下的现实。
  那么从这个例子中,我们能得出什么教训呢?
  亚当正在努力置身于布鲁斯曾经工作过的体系中。考虑到自己已经激起员工的抵触情绪,亚当想要做出阶段性的改变,其结果很可能会令他失望。而布鲁斯从前那种总是小范围订立目标的方式其结果往往会更加令人满意。但这也并不表示说我赞同布鲁斯的做法,我其实觉得布鲁斯是完全可以在当时运用他在员工心中的巨大影响力去实现更大的喷射器公司目标的。
  所以我要说,领导者确实能对喷射器公司产生深远的影响,但是,如果你想像亚当那样去很快谋求改变,那么也许反而需要你少做一些领导者的工作,而是多深入接触一些你想要改变的东西,即沉下“深海”去了解。我这里说的并不是“从中间开始领导”,比如说,布鲁斯需要博得基层员工们很多的喜欢,这意味着他也同时失去了作为领导者权威和威仪的部分。而我要说的是:你不能仅仅依靠高屋建瓴的战略来领导一个喷射器公司,除此之外,你或许还得考虑深入基层,体察入微。
  讲到这里,你也许已经注意到,通过融人到体系中去而不是从上到下对它进行改变,布鲁斯的风格有点儿像日本人。然而,由于限制性的条款,他在对亚当的任命上并没有决定权。你对自己的静态混合器企业文化考虑过吗?