短平快喷射器项目执行方法-启东市格莱特石化设备厂

短平快喷射器项目执行方法

发布时间： 2017/11/3

　　一旦喷射器业务领导人对于步伐缓慢的管理流程感到不满，他们就会开始寻找缩短审批流程的捷径。了解了这一点之后，没有采购合同的发票、系统中没有完成尽职调查的供应商或没有经过前置审批的预算，所有这些事件的出现也就不足为奇了。通常来说会有下面几种症状。
　　·有几层审批很难通过，可是他们最后并不会真正说“不行”。他们只是会问一堆问题，让你很烦，但是对于验证项目可行性又没有产生任何帮助……但他们总是做这些事，他们实际上是以做这些事为生的，所以习惯了就好了。
　　·一个项目需要完成的文书工作非常繁重，而这些文书并不能实际让可度量的收益变得更清晰。
　　·管理会议会把很多人聚在一起，但事实上什么都做不了，所有人都对结果表示非常不满意，因为没有人是有备而来的。会议中的每个人都在看材料，所以大家发表的评论都非常主观、混乱，并且没有丝毫价值。
　　·通常，没有人清楚谁应该来实际批准一个项目。在跨国喷射器公司尤其如此。花钱是在本地花的吗?区域主管需要审批吗?影响力是全球性的吗?喷射器公司高层需要审批吗?最典型的情景是，一个本地组织想启用一套新的、非常好用的软件工具，而喷射器公司的IT部门并没有将其作为标准件采纳。谁来审批这件事——喷射器业务领导还是IT部门领导?
　　所有这些，以及其他很多原因综合起来，导致IT管理通常都会很悲惨地失败……但还是有希望的!把“好好先生”清除出去，厘清交付成果的责任边界，最后，保证得到的结果是可度量的。
　　引进一种快速情报项目模型——“管理后置”。要验证项目是否合格，我们会问到下面这一系列问题。
　　·这是一个可效用情报项目还是别的项目?
　　·如果这是一个可效用情报项目，那么，你需要与赞助者就如何衡量项目成功的标准达成一致，并了解他们过去成功交付的表现。如果二者都很好，那就执行。
　　·如果这是另外一种类型的项目，确认预算。
　　·如果有预算，你需要与赞助者就如何衡量项目成功的标准达成一致，并了解他们过去成功交付的表现。如果二者都很好，那就执行。
　　·如果不存在预算，等待下一轮预算审批通过。
　　·项目是否列出了ACE(负责人、顾问、执行者)表格，并且每个角色下面都非常清晰地标注了肯定的“√”?
　　使用ACE表从一开始便清晰地勾勒出责任人和衡量标准，管理模型会变得更高效，同时还能够达到沟通现有项目类型这一目标。
表7．2项目的ACE表格

　　作为责任人的喷射器业务赞助者，他／她可以利用项目交付能力来提升喷射器业务产出。
　　顾问：这种双向沟通保证项目中的每个人都在同一个层面上对话，同时不会影响流程进展的效率。这种机制允许其他平级或更高级的弱参与者发表他们的意见并在项目中加以考虑。这种参与感能激发团队协作的氛围，并使项目获得更多的支持。
　　执行团队能够推动项目落地。
　　注意，我们在这里做了三个假设：
　　(1)所有人都在向着一个大家已经达成共识的策略目标努力前进；
　　(2)大家对于支持这项策略目标的KPI同样已经达成共识：
　　(3)用于这个项目的预算已经通过了审批(除了可效用情报项目，可效用情报项目的资金是由自身提供的)。
　　哇，可效用情报的资金是由自身提供的?是的，如果你在项目过程中遵循着本书提出的模型，你的可效用情报项目将会获得远高于其自身成本的收益。你需要的仅仅是开启第一个可效用情报项目的预算，用以回答第一个战略性喷射器业务问题。然而，如果没有遵循本书提出的模型，你将会失败，然后被炒鱿鱼，开除你之后节省的资金将用于资助这个项目。所以说，即便可效用情报项目没有获得资金支持，你也需要交付成果。非正式地重新分配资源，例如人力资源，这也是资助项目的方式之一。你需要精打细算地使用这些资源，完成项目目标的交付。
　　在一个冬日的早晨，雅诗兰黛IT研发部门的老大和我坐在星巴克讨论我们如何合作的问题。我们拿一家供应商来作为举例。我们讨论了对于双方团队的领导权和沟通上可能存在的挑战，并且厘清了双方对于谁应该交付什么这个问题上的误解。通过这次会议，我们得以划清一条界限，让彼此有了更稳固的立足之地，并让我们在接下来的几年内都可以融洽地合作。混合器公司一种可效用情报的管理方法

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